SOMMAIRE
Résumé
Dans cet article, nous présentons le cas d’une entreprise de services qui a travaillé avec Finopia pour optimiser sa trésorerie. Nous détaillons les étapes clefs de notre mission, comprenant l’identification des besoins de l’entreprise, la définition des objectifs, l’analyse de l’existant, les difficultés rencontrées, la conception de la solution et la mise en œuvre. Nous présentons également les résultats obtenus, notamment une amélioration du chiffre d’affaires, une diminution des litiges clients et une rédaction de plus d’une dizaine de process.
Introduction
L’absence d’une politique d’achats efficiente peut avoir des conséquences négatives importantes pour une organisation. L’entreprise, par exemple, ne l’avait pas suffisamment pris en compte. Les collaborateurs, comme les clients se plaignaient entre autres de l’inefficacité du service : sur-achats, surstocks, rupture. L’entreprise a donc décidé de travailler avec Finopia pour activer des leviers, outils, solutions afin d’optimiser/moderniser le service Achats.
Identification des besoins
Le premier pas de l’étude de cas a consisté à identifier les besoins de l’entreprise. Les consultants de Finopia ont analysé plusieurs entreprises du même secteur d’activité. Il s’agissait de comprendre le métier, le fonctionnement et la chaîne de valeur. Rapidement, Finopia a pu mettre en évidence des dysfonctionnements « métiers ».
Un diagnostic détaillé a permis de soulever plusieurs sources de dysfonctionnements tant au niveau de l’organisation (profil de l’acheteur isolé), de la stratégie commerciale (totalement absente) que du manque d’outil d’analyse.
Les consultants de Finopia ont pu ainsi déterminer les principales priorités de l’entreprise.
Définition des objectifs
Le deuxième pas consistait à définir des objectifs spécifiques pour le projet. Les consultants de Finopia ont travaillé avec les cadres supérieurs de l’entreprise pour établir des objectifs mesurables et réalisables.
Analyse de l’existant
La troisième étape de l’étude de cas a été d’analyser l’existant : comprendre le fonctionnement interne de l’entreprise, l’efficacité des personnels et leurs problèmes.
Finopia a également extrait des données du chiffre d’affaires sur les 3 dernières années, traité et restructuré la donnée en catégorisant par famille d’articles, par saisonnalité, par typologie de clients. S’en est suivi des interviews de collaborateurs pour comprendre le fonctionnement de la structure et les connexions interservices, ainsi que la place de la fonction Achats dans l’entreprise.
Dès le départ, les consultants Finopia se sont déplacé dans l’entreprise pour identifier les « gaspillages » et ainsi mieux les supprimer. C’est ce que l’on appelle le Gemba Walk. Cette démarche Lean a inclus tous les employés dans la recherche de solution, chacun a pu être amené à proposer des voies d’amélioration pour les problèmes qu’il avait rencontrés.
Les consultants ont ensuite analysé des données financières et évalué les risques à court, moyen et long terme de la structure.
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Axe d'amélioration
Cartographie des process existants : Finopia s’est appuyé sur le process Order to Cash, pour cartographier l’ensemble des flux existants dans l’entreprise et identifier les freins opérationnels qui empêchent la fluidité des actions entre les différents services. La cartographie a été faite dans cet ordre : prise de commande, traitement de la commande, préparation de la commande, expédition, facturation, paiement, recouvrement.
- Apports d’idées nouvelles : les consultants de Finopia ont proposé de retravailler les fiches de poste pour clarifier les responsabilités de chaque collaborateur, de redéfinir les priorités des collaborateurs clefs, de rédiger des procédures organisationnelles pour mettre fin aux incompréhensions repérées « Qui fait quoi ? ».
- Mise en place de solutions (Quick Win) : les consultants ont analysé le FEC (Fichier des écritures comptables) grâce à la plateforme de leurs partenaires Finthesis, pour décrypter le fichier dans son ensemble et Forekast pour élaborer la nouvelle stratégie sous un angle financier. Un travail très détaillé a été opéré sur le chiffre d’affaires (tendance, répartition, analyse de la marge, analyse de la rentabilité, analyse de la saisonnalité, analyses des écarts et des causes).
Axe de transformation
Mise en place d’une stratégie de transformation après avoir mesuré l’optimisation de trésorerie possible, estimée à 400 000 € soit environ 10 % du CA annuel.
- Nouveau process sur la mise à jour des tarifs d’articles dans le CRM.
- Création d’un outil d’analyse sur le surstockage : les consultants ont utilisé pour chaque département la méthode JTBD (Job to be done). Le principe est d’aller chercher la cause racine qui explique l’achat d’un produit ou d’un service. Cette méthode axe les efforts sur les objectifs en lieu et place des solutions. Les étapes du process ont été les suivantes :
- Les interviews ont permis dans un premier temps de recueillir les impressions des différents collaborateurs de la société.
- Les attentes des clients de l’entreprise ont été définies selon leur typologie, et la compréhension qu’ils ont de l’entreprise (pourquoi est-elle plus concurrentielle que les autres ?) et sur les zones d’améliorations.
- Extraction des parties les plus importantes avec des post it pour visualiser les remontées et les réponses de l’équipe.
- Les catégoriser en 2 parties : émotionnelle et fonctionnelle.
- Enfin, il a fallu établir la matrice performance/potentiel : mettre en abscisse l’effort et en ordonnée l’évolution en plaçant les idées retenues et réalisables par les équipes.
- Création d’un tableau de réapprovisionnement automatique directement connecté au CRM, en intégrant les délais de rupture.
- Mise en place de réunions commerciales et d’accompagnement sur les méthodes de ventes : accompagnement sur le process de recrutement, création de nouvelles fonctions comme assistante commerciale, mise à jour de la base de données Client, création de portefeuilles par segment, mise en place de tableau de bord (Power bi) pour suivre l’évolution du CA, par commercial, par client, par typologie et par segment, réunion hebdomadaire avec les commerciaux.
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Difficultés rencontrées
La quatrième étape a abordé les réticences du personnel de l’entreprise. Les consultants de Finopia ont pu observer une résistance au changement (absence de collaboration avec Finopia, non présent aux réunions) ; une communication, dans l’ensemble, faible voire inexistante (plus de confiance en la direction générale) ; un manque de leadership des dirigeants (confusion entre les personnes dans les tâches à effectuer pour atteindre la performance demandée) ; des craintes (de voir leurs fonctions modifier) et des angoisses des collaborateurs (persuadés que l’accompagnement de Finopia est inutile puisque rien ne change depuis trente ans).
Traitement des difficultés
Les consultants de Finopia ont utilisé des outils et méthodes (Lean, Design), cartographier les processus, détecter les causes racines des défauts et chiffrer les impacts de la non qualité sur le service rendu aux assurés. Ils ont mis en place une performance de dialogue en s’inspirant de la méthode Lean. L’idée a été de réunir l’ensemble du personnel d’un service pour une durée de 30 min. Cela a facilité la communication sur des éléments clefs : bien-être des équipes, performance de la semaine, rappel des objectifs à court, moyen et long terme (le mois).
- Concernant la résistance aux changements, il a été instauré un climat de confiance, en interagissant régulièrement au plus près des collaborateurs avec des rituels de communication et en les positionnant comme acteur du projet.
- Apporter des outils efficaces immédiatement pour gagner la confiance des collaborateurs : réunion hebdomadaire, tous les vendredis, avec un agenda détaillé et le tableau de bord complété sur la partie commerciale.
- Participer aux nouveaux recrutements, et accompagner sur d’autres projets en parallèle (création du site internet…) : création d’un tableau de réapprovisionnement pour faciliter les commandes, pour éviter les ruptures d’article (80/20), pour planifier les opérations promotionnelles ; création d’un fichier de surstockage pour déstocker les articles tout au long de l’année.
Conception de la solution
La cinquième étape de l’étude de cas est d’apporter la ou les solutions. Les consultants de Finopia ont travaillé avec la direction et les collaborateurs de l’entreprise pour concevoir une solution qui répond aux besoins et aux objectifs définis précédemment. La solution incluait une expertise Lean Management et Lean Six Sigma, une immersion sur le terrain, des interviews de dirigeants et de collaborateurs, des coachings, des analyses de données des performances, des animations d’ateliers, des feedbacks, un accompagnement des managers, un pilotage de comité (direction, opérationnel).
Mise en œuvre
La sixième et dernière étape a déterminé la façon la plus optimale possible de remplir à bien l’objectif. À travers la définition des rôles et des responsabilités de chacun, la mise en place d’outils d’analyses (évolution du CA, suivi de performance des collaborateurs, pilotage financier hebdomadaire), la cartographie des process, la création d’une matrice des risques, suivi d’un plan d’action d’intervention sur les priorités identifiées, et la création d’outils type (analyse surstock et tableau de réapprovisionnement des marchandises), l’entreprise a pu :
- Améliorer son CA de 10 %.
- Réduire de 15 % les litiges clients.
- Stabiliser sa marge à 35 %.
- Les consultants Finopia ont rédigé plus de 10 process et créé des fiches de postes pour les collaborateurs clefs.